Come calcolare la redditività per servizio in una clinica senza confondere fatturato e margine

In gestione di una clinica privata, esiste una distinzione fondamentale che spesso si perde nella fretta operativa: il fatturato non è il margine. Il fatturato rappresenta i ricavi lordi generati dall’attività assistenziale, mentre il margine è il risultato netto dopo aver sottratto tutti i costi associati alla prestazione del servizio. Confondere entrambi i concetti può portare a decisioni strategiche errate, come mantenere prezzi insufficienti per servizi che consumano risorse critiche o trascurare l’efficienza in aree che sembrano redditizie ma nascondono costi indiretti elevati.

Per affrontare questa complessità, la letteratura di gestione ospedaliera e la valutazione delle tecnologie sanitarie offrono quadri metodologici robusti. L’obiettivo di questo analisi è adattare questi concetti al contesto di una clinica privata in Spagna, guidando il lettore nell’identificazione dei costi, nella stima del margine per servizio e nell’applicazione di tali dati alla presa di decisioni.

Il costo di opportunità: la base economica della decisione

Prima di classificare le spese, è necessario capire cosa si intende per costo in un senso economico ampio. Secondo la teoria economica applicata alla salute, il concetto rilevante è il costo di opportunità. Questo si definisce come il valore della migliore alternativa a cui si rinuncia utilizzando una risorsa. In una clinica, le risorse (tempo di sala operatoria, ore del personale, spazio fisico) sono limitate. Pertanto, ogni ora dedicata a una procedura specifica implica rinunciare ad altre possibili attività.

Sebbene nella pratica contabile si utilizzino spesso i prezzi di mercato o gli stipendi pagati come proxy di questi costi, è importante riconoscere che, in alcuni casi, il prezzo pagato non riflette fedelmente il costo di opportunità. Per esempio, se si assuma personale precedentemente disoccupato, il costo di opportunità sociale potrebbe essere inferiore allo stipendio pagato. Tuttavia, per la gestione interna di una clinica privata, l’approccio pratico si concentra sui costi monetari reali e sull’assegnazione efficiente delle risorse disponibili.

Classificazione dei costi: oltre la spesa visibile

La letteratura di valutazione delle tecnologie sanitarie classifica i costi in varie categorie, permettendo una visione più completa della struttura delle spese di una clinica:

• Costi diretti sanitari: Sono i più visibili e facilmente quantificabili. Comprendono farmaci, dispositivi medici, consumabili chirurgici, esami diagnostici e il tempo specifico del personale sanitario dedicato alla cura del paziente. In una clinica privata, questi costi variano significativamente a seconda del tipo di servizio (una visita di medicina generale ha un costo diretto molto inferiore rispetto a una chirurgia ortopedica).
• Costi diretti non sanitari: Comprendono risorse non assistenziali ma correlate alla patologia, come il trasporto del paziente o le adattazioni in casa. Sebbene in una clinica privata questi costi siano solitamente assunti dal paziente o dalla sua assicurazione, è importante tenerli in considerazione nella valutazione dell’esperienza globale del servizio.
• Costi indiretti: Rappresentano le perdite di produttività lavorativa del paziente e del caregiver. Nel contesto della gestione clinica, questi costi non sono assegnati direttamente al conto economico dell’entità, ma sono rilevanti per la valutazione sociale del servizio.
• Costi intangibili: Aspetti soggettivi come il dolore o l’ansia. Sebbene difficili da monetizzare, influenzano la soddisfazione del paziente e, di conseguenza, la fidelizzazione e la reputazione della clinica.

Per la gestione interna della redditività, il focus deve essere sui costi diretti sanitari e sull’assegnazione corretta dei costi fissi e indiretti della struttura clinica (affitto, amministrazione, marketing, tecnologia).

Sistemi di costi e controllo della variabilità

Uno studio pubblicato su Gaceta Sanitaria ha analizzato la relazione tra il grado di sviluppo dei sistemi di costi (SC) e la variazione del costo unitario in ospedali del Sistema Nazionale di Salute (SNS) tra 2010 e 2013. I risultati hanno mostrato che l’implementazione di sistemi di costi più sviluppati si associava a una riduzione della variabilità del costo per unità ponderata di attività (UPA) di circa il 3,2%.

Questo risultato è rilevante per le cliniche private perché dimostra che la mera riduzione delle spese non è sufficiente per controllare i costi; è necessario un sistema informativo gestionale che permetta di misurare e assegnare correttamente le risorse. Un sistema di costi maturo consente di identificare quali servizi sono più costosi da produrre e perché, facilitando l’ottimizzazione dei processi e la negoziazione con i fornitori.

Applicazione pratica: dalla UCI alla visita privata

La metodologia sviluppata per unità di alta complessità, come le Unità di Cura Intensiva (UCI), può essere adattata a servizi di minore complessità nelle cliniche private. Un articolo di Medicina Intensiva dettaglia come si calcolano i costi in una UCI, distinguendo tra:

1. Costi del personale: Salari, contributi sociali e ore straordinarie.
2. Spese fisse: Affitto, ammortamento delle attrezzature, manutenzione, assicurazioni e spese amministrative. Questi costi non variano con il volume di attività a breve termine.
3. Costi variabili (consumi): Farmaci, materiali monouso, energia consumata direttamente dal trattamento. Questi costi sì variano con il volume di attività.

Per una clinica privata, il processo di calcolo del margine per servizio potrebbe seguire questi passaggi:

1. Identificazione dei centri di costo: Raggruppare le spese per aree (visite, sale operatorie, diagnostica per immagini, amministrazione).
2. Assegnazione dei costi diretti: Registrare i consumi e il tempo del personale specifico per ogni tipo di servizio. Per esempio, il costo di un’ecografia include il gel, il tempo del medico e del tecnico, e l’utilizzo dell’apparecchio.
3. Assegnazione dei costi indiretti: Utilizzare chiavi di ripartizione (come il numero di pazienti, il tempo di utilizzo o lo spazio occupato) per assegnare le spese fisse ai servizi. È cruciale scegliere una chiave di ripartizione coerente con il consumo reale del risorsa.
4. Calcolo del costo unitario totale assegnato: Dividere il costo diretto e la parte dei costi indiretti e fissi attribuiti al servizio per il numero di unità realizzate nel periodo. L’assegnazione deve indicare quali costi include; un costo incompleto non permette di calcolare un risultato netto.
5. Calcolo del risultato per servizio: Sottrarre il costo unitario totale assegnato dal ricavo netto per servizio. Se si sottraggono solo i costi diretti variabili, il risultato è il margine di contribuzione, non il margine netto. Per calcolare il margine netto per servizio devono essere incorporati anche i costi indiretti e fissi pertinenti, assegnati con un criterio esplicito. È opportuno distinguere il margine monetario dal percentuale di margine: quest’ultimo si calcola dividendo il risultato per servizio per il ricavo netto e moltiplicando per 100.

Implicazioni per la strategia dei prezzi e del portafoglio

Conoscere il margine reale di ogni servizio consente alla direzione della clinica di prendere decisioni informate:

• Revisione dei prezzi: Se un servizio ha un margine negativo o molto basso, è necessario valutare se il prezzo è insufficiente, se i costi sono inefficienti o se il servizio deve essere discontinuato.
• Ottimizzazione della capacità: I servizi con maggiore margine per ora di capacità dovrebbero essere prioritizzati nella programmazione, purché non influenzino negativamente la qualità o la soddisfazione del paziente.
• Gestione del portafoglio: Si può identificare quali servizi sono