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PesquisarUm guia prático para analisar objetivos e receitas, compreender conversões e oportunidades, distinguir atividade de resultados e terminar a reunião mensal com ações, responsáveis e prazos.
A análise comercial mensal serve para compreender que resultados foram alcançados, que fatores os explicam e o que convém fazer a seguir. Não é necessário medir tudo: escolham poucos indicadores relevantes, definam o que significa cada um e usem a reunião para tomar decisões, não apenas para ler números.
Preencham a folha com dados do mesmo período e, sempre que possível, comparem-nos com o objetivo, o mês anterior e o mesmo período do ano anterior. Se o vosso ciclo de vendas durar vários meses, interpretem os fechos mensais juntamente com o estado das oportunidades abertas: uma venda que ainda não foi fechada não equivale a uma receita realizada.
Anotem o dado e a sua explicação separadamente. Por exemplo: «Receitas abaixo do objetivo» é um resultado; «dois fechos foram adiados» é uma possível explicação que convém verificar.
Analisem as etapas que o vosso processo comercial realmente utiliza. Para cada etapa, perguntem:
Compare as conversões apenas quando as etapas, os critérios de entrada e o período forem comparáveis. Se uma taxa mudar, investiguem o que poderá estar por trás dessa mudança antes de a atribuírem ao desempenho de uma pessoa ou a uma ação específica.
O pipeline ajuda a observar o trabalho comercial em curso, mas não é o mesmo que uma previsão nem que uma receita confirmada. Para avaliar o seu estado, perguntem:
Não considerem uma oportunidade garantida apenas porque consta do sistema. Analisem as evidências disponíveis e distingam os fechos confirmados das estimativas.
As chamadas, reuniões, acompanhamentos e propostas enviadas podem ajudar a explicar o que aconteceu e a antecipar o trabalho futuro. No entanto, a atividade não substitui os resultados: mais contactos não garantem mais vendas.
Escolham medidas de atividade que ajudem a decidir uma ação. Se um dado não conduzir a uma pergunta ou decisão útil, talvez não precise de ocupar um lugar de destaque na análise.
Antes de acordarem mudanças, resumam as conclusões sem confundir observações com explicações comprovadas:
Uma métrica é mais útil quando acompanhada de uma possível resposta: o que se mudaria, quem o faria e quando se verificaria se funcionou. Não é necessário transformar cada indicador num KPI; deem prioridade aos que estão ligados a um objetivo e podem orientar decisões.
Terminem a análise com poucas ações concretas. Para cada uma, anotem:
| Ação | Resultado pretendido | Responsável | Prazo | Como será verificada |
|---|---|---|---|---|
| O que faremos? | Que problema ou oportunidade aborda? | Quem a lidera? | Para quando? | Que dado ou evidência analisaremos? |
Ao decidir as ações, perguntem:
Adaptem as perguntas e os indicadores ao modelo de negócio, ao ciclo de venda e à qualidade dos dados disponíveis. Uma PME com vendas rápidas e numerosas poderá precisar de uma análise diferente da de outra com poucas oportunidades e decisões de compra prolongadas. O importante é manter critérios consistentes e transformar a análise num acordo de trabalho para o período seguinte.
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