Feuille de travail pour examiner les résultats commerciaux du mois

Comment utiliser cette feuille de travail

L’examen commercial mensuel permet de comprendre quels résultats ont été obtenus, quels facteurs les expliquent et ce qu’il convient de faire ensuite. Il n’est pas nécessaire de tout mesurer : choisissez quelques indicateurs pertinents, définissez ce que chacun signifie et utilisez la réunion pour prendre des décisions, pas seulement pour lire des chiffres.

Remplissez la feuille avec les données d’une même période et, dans la mesure du possible, comparez-les à l’objectif, au mois précédent et à la même période de l’année précédente. Si votre cycle de vente dure plusieurs mois, interprétez les ventes conclues au cours du mois en tenant compte de l’état des opportunités en cours : une vente qui n’est pas encore conclue ne constitue pas un revenu réalisé.

1. Objectifs et revenus : quel résultat avons-nous obtenu ?

• Quel était l’objectif commercial du mois et quel résultat a été atteint ?
• Quel revenu l’entreprise a-t-elle généré au cours de la période ? Le chiffre correspond-il aux ventes conclues, aux factures émises ou aux paiements reçus ? Utilisez une définition cohérente.
• Quel est l’écart entre le résultat et l’objectif, en valeur et en pourcentage ?
• Comment le résultat se compare-t-il à la période précédente et à une période de référence comparable, si elle est disponible ?
• Quels produits, services, segments, canaux ou types de clients ont le plus contribué au résultat ?
• Le montant moyen des ventes ou le nombre d’opérations conclues a-t-il changé ?
• Y a-t-il des retours, des annulations, des remises ou d’autres éléments à prendre en compte pour interpréter les revenus ?

Notez séparément la donnée et son explication. Par exemple, « revenus inférieurs à l’objectif » est un résultat ; « deux ventes ont été reportées » est une explication possible qu’il convient de vérifier.

2. Conversion et parcours de vente : où le client progresse-t-il ?

Examinez les étapes réellement utilisées dans votre processus commercial. Pour chaque étape, posez-vous les questions suivantes :

• Combien de contacts, d’opportunités ou de propositions sont entrés dans cette étape au cours du mois ?
• Combien sont passés à l’étape suivante et combien sont restés bloqués, ont été perdus ou écartés ?
• Quelle proportion est passée d’une étape à l’autre ? Comment a-t-elle été calculée et sur quel groupe d’opportunités ?
• À quelle étape observe-t-on le plus grand blocage ou abandon ?
• Quelles raisons documentées expliquent les opportunités gagnées et perdues ?
• La durée du cycle de vente ou le temps passé par les opportunités à une étape a-t-il changé ?

Ne comparez les taux de conversion que lorsque les étapes, les critères d’entrée et la période sont comparables. Si un taux change, cherchez-en les raisons possibles avant d’attribuer ce changement aux performances d’une personne ou à une action précise.

3. Pipeline : quelles opportunités pourraient se convertir en revenus ?

Le pipeline permet d’observer le travail commercial en cours, mais il ne correspond ni à une prévision ni à un revenu confirmé. Pour en évaluer l’état, posez-vous les questions suivantes :

• Combien y a-t-il d’opportunités en cours et quelle est leur valeur totale ?
• Lesquelles ont une prochaine étape concrète, une personne responsable et une date convenue ?
• Quelles opportunités n’ont pas progressé depuis plus longtemps que d’habitude ? Les informations sur leur étape et leur date de clôture sont-elles toujours à jour ?
• Quelles opérations présentent des risques, comme l’absence d’accès à la personne décisionnaire, un budget non confirmé ou une proposition restée sans réponse ?
• Y a-t-il des opportunités en double, obsolètes ou qui ne répondent plus aux critères de qualification ?
• Le pipeline semble-t-il suffisant pour atteindre les objectifs futurs, au vu de votre historique et de votre cycle de vente, ou ne disposez-vous pas encore de données suffisantes pour l’affirmer ?
• Quelles ventes prévues ont été retardées et que sait-on de la raison ?

Ne considérez pas une opportunité comme acquise au seul motif qu’elle figure dans le système. Examinez les éléments disponibles et distinguez les ventes confirmées des estimations.

4. Activité commerciale : quels signaux peuvent annoncer le résultat ?

Les appels, les réunions, les relances et les propositions envoyées peuvent aider à expliquer ce qui s’est passé et à anticiper le travail à venir. Toutefois, l’activité ne remplace pas les résultats : davantage de contacts ne garantit pas davantage de ventes.

• Quelles actions commerciales importantes ont été menées au cours du mois ?
• À quels types de clients ou de comptes s’adressaient-elles et dans quel but ?
• Quelles actions ont contribué à créer des opportunités ou à faire progresser celles qui existaient déjà ?
• Le suivi des propositions et des échanges en cours est-il suffisant ?
• L’activité a-t-elle été répartie de façon équilibrée entre la prospection, la progression et la conclusion des opportunités ?
• Quels signaux d’activité est-il utile de surveiller le mois prochain parce qu’ils sont liés à des résultats ultérieurs dans votre entreprise ?

Choisissez des mesures d’activité qui aident à décider d’une action. Si une donnée ne mène à aucune question ni décision utile, il n’est peut-être pas nécessaire de lui accorder une place importante dans l’examen.

5. Bilan du mois : qu’avons-nous appris ?

Avant de convenir de changements, résumez les constats sans confondre les observations avec des explications vérifiées :

• Quel résultat était différent de ce qui était attendu ?
• Quels facteurs sont étayés par les données et lesquels sont des hypothèses à vérifier ?
• Qu’est-ce qui a bien fonctionné et mérite d’être reproduit ou mieux compris ?
• Quel problème semble ponctuel et lequel se répète sur plusieurs périodes ?
• Quelles informations manquent pour prendre une décision avec davantage de confiance ?

Une mesure est plus utile lorsqu’elle s’accompagne d’une réponse possible : ce qui serait modifié, qui s’en chargerait et quand on vérifierait si cela a fonctionné. Il n’est pas nécessaire de transformer chaque indicateur en KPI ; donnez la priorité à ceux qui sont liés à un objectif et peuvent orienter les décisions.

6. Période à venir : que ferons-nous et qui s’en chargera ?

Concluez l’examen par quelques actions concrètes. Pour chacune, notez :

Au moment de décider des actions, posez-vous les questions suivantes :

• Quelles opportunités nécessitent un suivi prioritaire et quelle est la prochaine étape pour chacune ?
• Quel ajustement du processus, du message, de l’offre ou de la répartition du temps mérite d’être testé ?
• Quel objectif ou indicateur examinerons-nous lors de la prochaine réunion ?
• Y a-t-il des décisions qui dépendent d’informations, d’un budget ou du soutien d’un autre service ?
• Quelle tâche allons-nous cesser ou reporter pour nous concentrer sur les priorités ?

Modèle de synthèse rapide

• Objectif du mois :
• Résultat obtenu et définition utilisée :
• Principal écart par rapport à l’objectif :
• Étape du processus qui nécessite une attention particulière :
• Opportunités prioritaires et prochaines étapes :
• Signal d’activité à observer :
• Hypothèse à vérifier :
• Actions, responsables et échéances :

Adaptez les questions et les indicateurs à votre modèle économique, à votre cycle de vente et à la qualité des données disponibles. Une PME qui réalise de nombreuses ventes rapides peut avoir besoin d’une analyse différente de celle d’une entreprise qui a peu d’opportunités et des décisions d’achat qui prennent beaucoup de temps. L’essentiel est de conserver des critères cohérents et de transformer l’examen en un accord de travail pour la période suivante.