Arbeitsblatt zur Überprüfung der Geschäftsergebnisse des Monats

So verwenden Sie dieses Arbeitsblatt

Die monatliche Geschäftsüberprüfung hilft zu verstehen, welche Ergebnisse erzielt wurden, welche Faktoren sie erklären und was als Nächstes sinnvoll ist. Es muss nicht alles gemessen werden: Wählen Sie wenige relevante Kennzahlen, legen Sie fest, was jede einzelne bedeutet, und nutzen Sie die Besprechung, um Entscheidungen zu treffen – nicht nur, um Zahlen vorzulesen.

Füllen Sie das Arbeitsblatt mit Daten aus demselben Zeitraum aus und vergleichen Sie diese nach Möglichkeit mit dem Ziel, dem Vormonat und demselben Zeitraum des Vorjahres. Wenn Ihr Verkaufszyklus mehrere Monate dauert, betrachten Sie die monatlichen Abschlüsse zusammen mit dem Stand der offenen Geschäftschancen: Ein Verkauf, der noch nicht abgeschlossen wurde, ist nicht mit realisierten Einnahmen gleichzusetzen.

1. Ziele und Einnahmen: Welches Ergebnis haben wir erzielt?

• Was war das Geschäftsziel für den Monat und welches Ergebnis wurde erreicht?
• Wie hoch waren die Einnahmen des Unternehmens im betreffenden Zeitraum? Spiegelt die Zahl abgeschlossene Verkäufe, ausgestellte Rechnungen oder eingegangene Zahlungen wider? Verwenden Sie eine einheitliche Definition.
• Wie groß ist die Differenz zwischen dem Ergebnis und dem Ziel – als Wert und als Prozentsatz?
• Wie lässt sich das Ergebnis mit dem vorherigen Zeitraum und einer vergleichbaren Bezugsgröße vergleichen, sofern verfügbar?
• Welche Produkte, Dienstleistungen, Segmente, Kanäle oder Kundentypen haben am stärksten zum Ergebnis beigetragen?
• Hat sich der durchschnittliche Verkaufswert oder die Zahl der abgeschlossenen Geschäfte verändert?
• Gibt es Rückgaben, Stornierungen, Rabatte oder andere Faktoren, die bei der Interpretation der Einnahmen berücksichtigt werden sollten?

Halten Sie die Kennzahl und ihre Erklärung getrennt fest. Zum Beispiel: „Einnahmen unter dem Ziel“ ist ein Ergebnis; „zwei Abschlüsse wurden verschoben“ ist eine mögliche Erklärung, die überprüft werden sollte.

2. Konversion und Verkaufsprozess: Wo kommt der Kunde voran?

Überprüfen Sie die Phasen, die Ihr Vertriebsprozess tatsächlich umfasst. Fragen Sie für jede Phase:

• Wie viele Kontakte, Geschäftschancen oder Angebote sind im Laufe des Monats in die Phase eingetreten?
• Wie viele sind in die nächste Phase vorgerückt und wie viele sind ins Stocken geraten, verloren gegangen oder aussortiert worden?
• Welcher Anteil ist von einer Phase in die nächste übergegangen? Wie wurde er berechnet und auf welche Gruppe von Geschäftschancen bezieht er sich?
• In welcher Phase zeigt sich der größte Engpass oder Abbruch?
• Welche dokumentierten Gründe erklären, warum Geschäftschancen gewonnen oder verloren wurden?
• Hat sich die Dauer des Verkaufszyklus oder die Zeit verändert, die Geschäftschancen in einer Phase verbleiben?

Vergleichen Sie Konversionsraten nur dann, wenn Phasen, Aufnahmekriterien und Zeitraum vergleichbar sind. Wenn sich eine Rate verändert, untersuchen Sie zunächst die möglichen Ursachen, bevor Sie dies der Leistung einer Person oder einer bestimmten Maßnahme zuschreiben.

3. Pipeline: Welche Geschäftschancen könnten zu Einnahmen werden?

Die Pipeline hilft dabei, die laufenden Vertriebsaktivitäten zu betrachten, ist aber nicht dasselbe wie eine Prognose oder bestätigte Einnahmen. Um ihren Stand einzuschätzen, fragen Sie:

• Wie viele offene Geschäftschancen gibt es und wie hoch ist ihr Gesamtwert?
• Für welche gibt es einen konkreten nächsten Schritt, eine verantwortliche Person und einen vereinbarten Termin?
• Welche Geschäftschancen sind schon länger als üblich ohne Fortschritt? Sind die Angaben zu ihrer Phase und ihrem Abschlussdatum noch aktuell?
• Bei welchen Geschäften bestehen Risiken, etwa fehlender Zugang zu den Entscheidungsträgern, ein unbestätigtes Budget oder ein unbeantwortetes Angebot?
• Gibt es doppelte oder veraltete Geschäftschancen oder solche, die die Qualifizierungskriterien nicht mehr erfüllen?
• Scheint die Pipeline im Verhältnis zu Ihrer bisherigen Erfahrung und Ihrem Verkaufszyklus für künftige Ziele ausreichend zu sein, oder liegen noch nicht genügend Daten für eine solche Aussage vor?
• Welche geplanten Abschlüsse haben sich verzögert und was ist über den Grund bekannt?

Gehen Sie nicht davon aus, dass eine Geschäftschance sicher ist, nur weil sie im System aufgeführt ist. Prüfen Sie die verfügbaren Belege und unterscheiden Sie bestätigte Abschlüsse von Schätzungen.

4. Vertriebsaktivitäten: Welche Signale können das Ergebnis vorwegnehmen?

Anrufe, Besprechungen, Nachfassaktionen und versandte Angebote können helfen, die bisherigen Ereignisse zu erklären und die künftige Arbeit abzuschätzen. Aktivitäten ersetzen jedoch keine Ergebnisse: Mehr Kontakte garantieren nicht mehr Verkäufe.

• Welche relevanten Vertriebsmaßnahmen wurden im Laufe des Monats durchgeführt?
• An welche Kundentypen oder Kundenkonten richteten sie sich und mit welchem Ziel?
• Welche Maßnahmen haben dazu beigetragen, Geschäftschancen zu schaffen oder bestehende voranzubringen?
• Werden Angebote und offene Gespräche ausreichend nachverfolgt?
• Waren die Aktivitäten ausgewogen auf die Gewinnung, Weiterentwicklung und den Abschluss von Geschäftschancen verteilt?
• Welche Aktivitätssignale sollten im nächsten Monat beobachtet werden, weil sie in Ihrem Unternehmen mit späteren Ergebnissen zusammenhängen?

Wählen Sie Aktivitätskennzahlen aus, die Ihnen helfen, eine Maßnahme zu bestimmen. Wenn eine Kennzahl weder zu einer nützlichen Frage noch zu einer Entscheidung führt, muss sie bei der Überprüfung vielleicht keinen herausgehobenen Platz einnehmen.

5. Rückblick auf den Monat: Was haben wir gelernt?

Fassen Sie vor der Vereinbarung von Änderungen die Erkenntnisse zusammen, ohne Beobachtungen mit bestätigten Erklärungen zu verwechseln:

• Welches Ergebnis wich von den Erwartungen ab?
• Welche Faktoren werden durch die Daten gestützt und welche sind noch zu überprüfende Hypothesen?
• Was hat gut funktioniert und sollte wiederholt oder besser verstanden werden?
• Welches Problem scheint einmalig zu sein und welches tritt in mehreren Zeiträumen wiederholt auf?
• Welche Informationen fehlen, um eine fundiertere Entscheidung zu treffen?

Eine Kennzahl ist nützlicher, wenn eine mögliche Reaktion damit verbunden ist: Was würde geändert, wer würde es umsetzen und wann würde überprüft, ob es funktioniert hat? Nicht jede Kennzahl muss zu einem KPI werden; priorisieren Sie diejenigen, die mit einem Ziel verknüpft sind und Entscheidungen unterstützen können.

6. Nächster Zeitraum: Was tun wir und wer ist dafür verantwortlich?

Schließen Sie die Überprüfung mit wenigen konkreten Maßnahmen ab. Notieren Sie für jede Maßnahme:

Fragen Sie bei der Festlegung der Maßnahmen:

• Welche Geschäftschancen müssen vorrangig nachverfolgt werden und was ist jeweils der nächste Schritt?
• Welche Anpassung am Prozess, an der Botschaft, am Angebot oder an der Zeiteinteilung sollte getestet werden?
• Welches Ziel oder welche Kennzahl überprüfen wir bei der nächsten Besprechung?
• Gibt es Entscheidungen, die von Informationen, Budget oder Unterstützung aus einem anderen Bereich abhängen?
• Welche Aufgabe lassen wir weg oder verschieben wir, um uns auf das Wichtigste zu konzentrieren?

Schnelle Vorlage für den Abschluss

• Monatsziel:
• Erzieltes Ergebnis und verwendete Definition:
• Größte Abweichung vom Ziel:
• Prozessphase, die Aufmerksamkeit erfordert:
• Vorrangige Geschäftschancen und nächste Schritte:
• Zu beobachtendes Aktivitätssignal:
• Noch zu überprüfende Hypothese:
• Maßnahmen, Verantwortliche und Fristen:

Passen Sie die Fragen und Kennzahlen an Ihr Geschäftsmodell, Ihren Verkaufszyklus und die Qualität der verfügbaren Daten an. Ein kleines oder mittleres Unternehmen mit schnellen und zahlreichen Verkäufen benötigt möglicherweise eine andere Betrachtung als eines mit wenigen Geschäftschancen und langwierigen Kaufentscheidungen. Wichtig ist, einheitliche Kriterien beizubehalten und die Überprüfung in eine Arbeitsvereinbarung für den nächsten Zeitraum umzusetzen.