Wie lässt sich die Wirksamkeit von Führung in einem KMU messen? Checkliste wichtiger Kennzahlen

Checkliste zur Bewertung von Führung in einem KMU

Führung zu messen bedeutet nicht, Besprechungen, Nachrichten oder Entscheidungen zu zählen. Es geht darum zu prüfen, ob die Art der Führung dem Unternehmen hilft, seine Ziele voranzubringen, und ob das Team in diesem Prozess arbeiten und sich weiterentwickeln kann. Für ein KMU ist es am sinnvollsten, Geschäftsergebnisse mit Kennzahlen zu Mitarbeitenden und Team zu kombinieren, ohne jede Veränderung automatisch der Führungskraft zuzuschreiben: Auch der Markt, die Ressourcen, die Organisation und die Arbeitsbedingungen spielen eine Rolle.

Eine Leistungskennzahl, auch KPI, muss mit einem festgelegten Ziel verknüpft sein. Eine Zahl, die erfasst wird, aber keine Entscheidungen unterstützt, ist eine Kennzahl, nicht unbedingt ein KPI. Beginnen Sie mit einer überschaubaren Auswahl, die überprüft werden kann; zu viele Messgrößen können die Aufmerksamkeit zerstreuen.

1. Klären Sie, was Sie bewerten möchten

Legen Sie zunächst den Zweck fest, bevor Sie Kennzahlen auswählen. Möchten Sie wissen, ob die Strategie verstanden wird? Ob das Team die Voraussetzungen hat, seine Ziele zu erreichen? Ob das Unternehmen die benötigten Mitarbeitenden bindet? Oder ob Führungskräfte Kompetenzen entwickeln, die für die kommenden Herausforderungen wichtig sind?

Diese Fragen ermöglichen es, die Bewertung in drei Perspektiven zu gliedern: Strategie, Team und Weiterentwicklung der Führung. Sie müssen nicht alle mit derselben Detailtiefe messen: Wählen Sie diejenigen aus, die einem konkreten Bedarf des KMU entsprechen.

2. Checkliste der Kennzahlen

Ergebnisse und Umsetzung der Strategie

• Brutto- oder Nettomarge: Zeigt, ob die Geschäftstätigkeit eine Marge erzielt, entsprechend der vom Unternehmen verwendeten buchhalterischen Definition. Betrachten Sie ihre Entwicklung und den Kontext; sie ist kein eigenständiges Maß für die Qualität der Führung.
• Operativer Cashflow: Hilft dabei, die für den Geschäftsbetrieb verfügbare Liquidität im Blick zu behalten. Er kann in einer Häufigkeit überprüft werden, die zum Zahlungszyklus des Unternehmens passt.
• Fortschritt bei strategischen Zielen: Erfassen Sie den Fortschritt bei einigen wenigen vereinbarten Zielen mit Frist und Verantwortlichen. Beispiele sind das Erreichen von Meilensteinen oder der Prozentsatz der im Zeitraum erreichten Ziele.
• Produktivität pro Mitarbeitendem: Sie kann unter anderem als Umsatz pro Mitarbeitendem geschätzt werden. Interpretieren Sie sie zusammen mit Qualität, Art der Arbeit und Teamauslastung; sie darf nicht mit dem individuellen Wert einer Person verwechselt werden.

Finanzkennzahlen zeigen die Geschäftsentwicklung, machen für sich genommen aber nicht sichtbar, welche Führungspraktiken zu diesem Ergebnis beigetragen haben. Es empfiehlt sich, sie zusammen mit Informationen zur Umsetzung, zu Hindernissen und zu Entscheidungen zu betrachten.

Mitarbeiterbindung, Engagement und Teamerfahrung

• Personalfluktuation: Berechnen Sie die Abgänge in einem Zeitraum im Verhältnis zur durchschnittlichen Belegschaft. Verwenden Sie eine einheitliche Definition und legen Sie offen, welche Arten von Abgängen einbezogen werden. Eine Aufschlüsselung nach Team oder Betriebszugehörigkeit kann helfen, Muster zu erkennen, sofern die Gruppengröße den Schutz der Privatsphäre ermöglicht.
• Mitarbeiterbindung: Messen Sie, welcher Anteil der Mitarbeitenden während des gewählten Zeitraums im Unternehmen bleibt. Diese Kennzahl ergänzt die Fluktuation, erklärt aber nicht von selbst die Gründe für Verbleib oder Ausscheiden.
• Engagement: Verwenden Sie regelmäßig eine kurze Umfrage zu relevanten Aspekten wie Klarheit der Ziele, Vertrauen oder der Möglichkeit, Bedenken zu äußern. Behalten Sie dieselben Fragen bei, um Trends zu beobachten, und erklären Sie, wie die Antworten geschützt werden.
• Interner NPS: Wenn das Unternehmen eine Frage zur Weiterempfehlung des Arbeitsplatzes verwenden möchte, legen Sie fest, wie der Wert berechnet wird und was er für die Organisation bedeutet. Er ist ein zusammengefasstes Wahrnehmungssignal, keine vollständige Diagnose und kein universelles Maß für Engagement.
• Abwesenheitsquote: Verfolgen Sie die Entwicklung anhand einer einheitlichen Definition und ziehen Sie keine Rückschlüsse auf individuelle Ursachen. Die Kennzahl sollte sensibel und im Kontext der Arbeit interpretiert werden.
• Qualitatives Feedback: Sammeln Sie Rückmeldungen in strukturierten Gesprächen oder offenen Umfragen. Fassen Sie wiederkehrende Themen zusammen und ordnen Sie Aussagen ohne Zustimmung nicht einzelnen Personen zu.

Entwicklung und Wirksamkeit der Führung

• Klarheit der Prioritäten: Fragen Sie das Team, ob es die Ziele und Prioritäten versteht und weiß, wie die eigene Arbeit damit zusammenhängt.
• Qualität des Feedbacks: Prüfen Sie, ob Leistungsgespräche regelmäßig, konkret und hilfreich sind, um nächste Schritte zu vereinbaren. Zu erfassen, dass ein Gespräch stattgefunden hat, misst eine Aktivität; seine Nützlichkeit lässt sich nur ermitteln, indem man dem Team zuhört.
• Entwicklung von Kompetenzen: Ermitteln Sie die Lücken zwischen den vorhandenen Kompetenzen und den für die Ziele des KMU erforderlichen Fähigkeiten. Verfolgen Sie Lernmaßnahmen und deren Anwendung bei der Arbeit, nicht nur die Teilnahme an Kursen.
• Delegation und Autonomie: Prüfen Sie mithilfe von Feedback und einer Überprüfung der Zuständigkeiten, ob die Mitarbeitenden über die Befugnisse, Informationen und Ressourcen verfügen, die zu den ihnen übertragenen Aufgaben passen.
• Nachfolgeplanung: Beobachten Sie, ob es Personen gibt, die wichtige Verantwortlichkeiten übernehmen können, und welche Erfahrung oder Unterstützung sie benötigen. Behandeln Sie diese Informationen vertraulich.

3. Machen Sie jede Kennzahl zu einem Führungsinstrument

Damit die Checkliste Entscheidungen unterstützt, dokumentieren Sie jeden KPI in einem einfachen Steckbrief:

1. Ziel: Welches Ergebnis möchten Sie verbessern oder sichern?
2. Definition: Formel, einbezogene Personengruppe und Messzeitraum. Bei qualitativen Kennzahlen legen Sie die Frage oder Erhebungsmethode fest.
3. Ausgangswert und Zielwert: Ausgangspunkt und erwartetes Ergebnis, sofern es ein begründetes Ziel gibt. Es gibt keinen einheitlichen Referenzwert, der für alle KMU geeignet ist.
4. Verantwortliche und Häufigkeit: Wer die Daten aufbereitet und wann sie überprüft werden, abhängig davon, wie schnell sie sich verändern können und welche Datenqualität verfügbar ist.
5. Kontext und Reaktion: Welche Faktoren eine Veränderung erklären könnten und welches Gespräch oder welche Maßnahme eingeleitet wird, wenn der Wert abweicht.

Für den Anfang kann eine Tabellenkalkulation ausreichen. Regelmäßige Überprüfungen und klare Definitionen sind meist wichtiger als ein ausgefeiltes Tool.

4. Betrachten Sie Trends statt einzelner Werte

Vergleichen Sie die Daten mit früheren Zeiträumen und den unternehmensinternen Zielen und berücksichtigen Sie dabei Veränderungen in der Belegschaft, der Geschäftstätigkeit oder den Geschäftsbedingungen. Ein Rückgang des Engagements oder ein Anstieg der Fluktuation ist ein Anlass, der untersucht werden sollte, aber kein automatischer Beweis für ein Führungsproblem. Ebenso schließen gute Finanzergebnisse Schwierigkeiten bei der Teamerfahrung nicht aus.

Um voreilige Schlussfolgerungen zu vermeiden, kombinieren Sie quantitative Daten – etwa Fluktuation oder Marge – mit qualitativen Informationen – etwa Klarheit der Ziele und Feedback. Teilen Sie dem Team mit, was gemessen wird, wofür die Ergebnisse verwendet werden und welche Grenzen die Kennzahlen haben. So können die Indikatoren dazu beitragen, die Führung zu verbessern, statt zu einer vereinfachenden Rangliste von Führungskräften oder Mitarbeitenden zu werden.

Zusammenfassung

Ein praktikables System für ein KMU beginnt mit wenigen KPIs, die mit konkreten Zielen verknüpft sind und Ergebnisse, Team und Weiterentwicklung der Führung abdecken. Definieren Sie jede Kennzahl, überprüfen Sie ihre Entwicklung und analysieren Sie die Ursachen, bevor Sie handeln. Messungen können bessere Gespräche unterstützen, ersetzen aber weder das Urteilsvermögen noch erklären sie allein die Leistung einer Organisation.