Restaurantschichten organisieren: Nachfrage, Besetzung und Ausgewogenheit

Schichtplanung ist eine operative Entscheidung

Restaurantschichten zu organisieren bedeutet mehr, als nur Dienstpläne zu verteilen. Es geht darum, die Personalstärke und die Kombination der Kompetenzen auf die erwartete Auslastung abzustimmen und dabei die Verfügbarkeit des Teams, die Aufgaben während des jeweiligen Servicezeitraums und die geltenden arbeitsrechtlichen Vorschriften zu berücksichtigen. Eine unzureichende Besetzung kann den Service verlangsamen; eine für eine ruhige Zeitspanne zu große Belegschaft kann die Ausgaben erhöhen, ohne den Service zu verbessern.

Die wirtschaftliche Dimension ist relevant, braucht aber Kontext. Die von EHL aufgegriffenen Daten der National Restaurant Association zeigen, dass die mittleren Arbeitskosten der Full-Service-Restaurants, die für 2024 Verluste meldeten, 42,9 % des Umsatzes betrugen. Bei profitablen Betreibern lag dieser Wert bei 34,2 %. Der Unterschied beweist weder, dass die Löhne die Verluste verursacht haben, noch bezieht er sich speziell auf Bars. Er unterstreicht jedoch, wie wichtig es ist, die Verteilung der Arbeitsstunden im Verhältnis zur Auslastung zu verstehen.

Eine sinnvolle Abfolge verbindet vier Aufgaben: die Nachfrage prognostizieren, daraus den Personalbedarf ableiten, einen umsetzbaren Dienstplan erstellen und ihn anpassen, wenn die Wirklichkeit von der Prognose abweicht.

1. Die Auslastung nach Wochentag und Zeitfenster einschätzen

Ausgangspunkt sind historische Umsatz- und Gästezahlen, aufgeschlüsselt nach vergleichbaren Wochentagen und Servicezeiträumen. Freitage beispielsweise mit Freitagen zu vergleichen hilft, typische Muster von einzelnen Spitzen zu unterscheiden, die in einem Monatsdurchschnitt untergehen.

Die zeitliche Auflösung sollte der Entscheidungsfindung dienen. In vielen Restaurants hilft eine stundenweise Betrachtung der Auslastung dabei, zu erkennen, wann die Nachfrage einsetzt, ihren Höchststand erreicht und wieder abnimmt. Das in den Quellen angeführte Material von Cornell nennt Intervalle von 15 Minuten als wirksame Möglichkeit zur Beobachtung; daraus folgt nicht, dass jedes Unternehmen diese Detailtiefe für jede Planung benötigt.

Die Historie ist eine Grundlage, aber keine vollständige Prognose. Sie sollte mit Reservierungen, lokalen Veranstaltungen, Werbeaktionen, Feiertagen und bekannten saisonalen Schwankungen abgeglichen werden. Zu vermerken, warum die Prognose angepasst wurde, erleichtert später die Überprüfung, ob die Anpassung angemessen war.

2. Die Prognose in Positionen und Kompetenzen übersetzen

Eine geschätzte Umsatz- oder Gästezahl sagt für sich genommen nicht aus, wie viele Personen benötigt werden. Die verantwortliche Person muss sie in Aufgaben und Positionen übersetzen: Vorbereitung, Küche, Service im Gastraum, Kasse oder Bar — je nach Art des Betriebs und geplantem Service.

Bei der Besetzung sind sowohl die Zahl der Beschäftigten als auch ihre Erfahrung und Kompetenzen zu berücksichtigen. Eine zahlenmäßig ausreichende Belegschaft kann dennoch zu knapp bemessen sein, wenn niemand eine wichtige Station übernehmen kann. Außerdem müssen Aufgaben eingeplant werden, die nicht genau mit dem Zeitraum des Gästeservice zusammenfallen, etwa die Vorbereitung oder der Abschluss des Arbeitstags.

Wenn sich die tatsächliche Auslastung ändert, können Mitarbeitende, die für mehr als eine Funktion geschult sind, zusätzliche Flexibilität bieten. Diese Vielseitigkeit muss gemeinsam mit den betrieblichen Erfordernissen und den Bedingungen des Teams bewertet werden; sie ersetzt nicht die Planung einer angemessenen Besetzung.

3. Einen umsetzbaren und verlässlichen Dienstplan erstellen

Sobald der Bedarf feststeht, werden Mitarbeitende und Schichten unter Berücksichtigung von Verfügbarkeit, Kompetenzen, Budget und Ruhezeiten zugeteilt. Auch Fairness sollte Teil der Planung sein: Eine Überprüfung, wie weniger beliebte Schichten, Wochenenden und kurzfristige Änderungen verteilt werden, kann dazu beitragen, dass die Belastung nicht wiederholt bei denselben Personen liegt.

Bei einfachen Betriebsabläufen kann die manuelle Planung funktionieren. Bei vielen Beschäftigten, mehreren Positionen oder häufigen Änderungen wird sie jedoch schwieriger zu handhaben. Tabellen und digitale Systeme können die Kommunikation und Nachverfolgung erleichtern, ihr Nutzen hängt aber davon ab, ob die Daten zur Auslastung und Verfügbarkeit geeignet sind. Automatisierung macht es nicht überflüssig, den Dienstplan zu überprüfen, und ersetzt nicht das Urteilsvermögen der verantwortlichen Person.

Arbeitsrechtliche Vorschriften: Zuständigkeit prüfen

Die Vorschriften zu Ruhezeiten, Arbeitsstunden, Vorankündigung von Dienstplänen und Ausgleich bei Änderungen richten sich nach dem Land und in manchen Fällen nach dem Bundesstaat, der Stadt oder der Region. Die Quellen führen Beispiele aus den Vereinigten Staaten an — darunter lokale Vorschriften zur vorausschauenden Dienstplanung und Pausenregelungen. Diese Beispiele gelten jedoch nicht automatisch in anderen Gebieten und stellen keine vollständige Beschreibung der geltenden Gesetzgebung dar.

Vor der Veröffentlichung oder Änderung von Schichten sollte das Unternehmen ermitteln, welche Vorschriften für seinen Standort und seine Tätigkeit gelten. Dieser Leitfaden bietet organisatorische Kriterien, aber keine Rechtsberatung; er legt nicht fest, welche Vorschrift in einer bestimmten Rechtsordnung gilt.

4. Ergebnisse messen und Ungleichgewichte diagnostizieren

Die Überprüfung der Arbeitskosten als Prozentsatz des Umsatzes kann auf Veränderungen hinweisen, erklärt aber nicht allein deren Ursache. Der Anstieg könnte mit Überstunden, abgedeckten Abwesenheiten, einer Überbesetzung in bestimmten Zeitfenstern oder einer Kombination von Kompetenzen zusammenfallen, die den Serviceanforderungen nicht mehr entspricht. Alain Berruex, Senior Lecturer für Praktische Künste an der EHL, empfiehlt, zunächst die Ursache zu ermitteln und anschließend über die passende Anpassung zu entscheiden.

Deshalb sollte die Kennzahl zusammen mit betrieblichen Informationen betrachtet werden, etwa Umsatz nach Zeitfenster, geplante und tatsächlich geleistete Arbeitsstunden, Überstunden, Abwesenheiten und Änderungen im Laufe der Woche. Steigen die Kosten, lautet die hilfreiche Frage nicht nur: „Wie viele Stunden müssen gestrichen werden?“, sondern: „Welcher Teil des Dienstplans passt nicht zur Nachfrage, und warum?“

Auch die Fluktuation sollte beachtet werden, ohne sie ausschließlich den Dienstplänen zuzuschreiben. Ein von EHL angeführter Bericht zur Restaurantbelegschaft bezifferte die annualisierte Fluktuation im dritten Quartal 2024 auf 96 % bei Full-Service-Restaurants und 135 % bei Restaurants mit eingeschränktem Service. Dieselbe Quelle schätzte die direkten Ersatzkosten in Restaurants auf 2.305 US-Dollar pro Beschäftigtem und Stunde, wobei die Beträge bei Führungspositionen höher lagen. Dies sind Schätzungen dieser Quelle und dieses Zeitraums, keine Prognose für jedes Unternehmen. Auch Vergütung, Management, Arbeitsbedingungen und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten beeinflussen die Mitarbeiterbindung.

Ein Überprüfungszyklus statt eines unveränderlichen Dienstplans

Ein Vergleich zwischen Prognose und tatsächlichem Verlauf am Ende jeder Woche hilft, die nächste Planung zu verbessern: Welche Zeitfenster waren stärker ausgelastet als erwartet? Wo gab es Wartezeiten oder Leerlauf? Welche Änderungen waren auf Abwesenheiten zurückzuführen? Wurden Arbeitsstunden und Schichten nachhaltig verteilt?

Planungssysteme können dabei helfen, Daten zusammenzuführen, Änderungen zu kommunizieren und Einschränkungen zu erkennen — insbesondere bei komplexen Betriebsabläufen. Ihre Einführung ist am sinnvollsten, wenn sie einem erkannten Bedarf entspricht, etwa bessere Prognosen, Koordination oder Arbeitszeitkontrolle, und das Unternehmen zuverlässige Informationen pflegen kann. Das Werkzeug ersetzt nicht den Prozess: Ziel ist, dass jede Schicht die Nachfrage besser widerspiegelt und für diejenigen, die sie arbeiten, umsetzbar ist.