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BuscarUna conversación de desempeño útil parte de hechos concretos, escucha la perspectiva de la persona y termina con expectativas claras, apoyo y una fecha de revisión. Guía práctica para distinguir el feedback de un procedimiento disciplinario.
Dar feedback correctivo no consiste en etiquetar a una persona ni en enumerar sus defectos. Consiste en hablar de una conducta concreta, explicar por qué importa y acordar qué debería ocurrir en adelante. Cuando las expectativas son vagas —«necesitas ser más profesional» o «te falta iniciativa»—, resulta difícil saber qué cambiar. Describir hechos observables abre una conversación más clara y reduce el riesgo de que el mensaje se perciba como un ataque personal.
El objetivo tampoco es garantizar que la otra persona esté de acuerdo con cada observación. Es que comprenda qué se plantea, pueda aportar contexto y salga con una idea concreta de los siguientes pasos.
Elige un ejemplo reciente y relevante, y comprueba qué viste o escuchaste directamente. Separa ese hecho de tus interpretaciones: «entregaste el informe el jueves, dos días después del plazo acordado» describe una conducta; «no te importa el proyecto» atribuye una intención que quizá no conoces.
Antes de la reunión, aclara qué resultado se esperaba y qué cambio específico sería suficiente para avanzar. Si no puedes explicar la expectativa con palabras concretas, será difícil pedir un cambio verificable. Considera también si hubo instrucciones contradictorias, obstáculos, falta de recursos o cambios de prioridad que debas tener en cuenta.
Busca un momento privado y reserva tiempo para escuchar y conversar, no solo para transmitir un mensaje. Si el asunto requiere una respuesta inmediata por razones operativas, aborda primero lo urgente y acuerda cuándo tratar el resto con calma.
El modelo SBI organiza el mensaje en tres partes: situación, conducta e impacto. Es útil para centrar la conversación en un episodio concreto, pero por sí solo no define siempre qué hacer después. Para que el feedback correctivo oriente un cambio, añade un acuerdo explícito sobre el futuro.
Un ejemplo de apertura podría ser: «En la entrega del informe de esta semana, recibí el documento el jueves, aunque habíamos acordado tenerlo el martes. Eso dejó al equipo sin tiempo para revisarlo antes de enviarlo. ¿Qué ocurrió desde tu perspectiva? Necesito que, si prevés un retraso, me avises en cuanto lo detectes y propongas una nueva fecha. Veamos si hace falta ajustar alguna prioridad y revisamos cómo funciona en nuestra próxima reunión».
El ejemplo no presupone por qué se produjo el retraso. Esa explicación corresponde a la conversación, no a una conclusión anticipada.
Escuchar no significa retirar automáticamente la expectativa, del mismo modo que mantenerla no exige ignorar el contexto. Puede aparecer información que cambie la comprensión del episodio: una prioridad nueva, una instrucción poco clara o un obstáculo que no se conocía. Comprueba esos datos y distingue entre lo que necesita aclaración y lo que sigue siendo una expectativa del puesto.
Si la conversación se tensa, vuelve a los hechos y al propósito: entender lo ocurrido y definir qué debe suceder en adelante. Evita responder a la defensiva, acumular agravios antiguos o utilizar generalizaciones como «siempre haces lo mismo». Si hay varios incidentes, suele ser más claro tratar cada uno con ejemplos y relevancia propios que presentar una lista indiscriminada.
Antes de terminar, confirma que ambas partes han entendido los próximos pasos. Un acuerdo práctico especifica:
El seguimiento puede ser breve, por ejemplo dentro de una reunión individual ya prevista. La revisión debe servir para comprobar hechos, reconocer avances y detectar obstáculos, no para sorprender a la persona con criterios nuevos. Si la expectativa cambia, explícalo y acuerda cómo se evaluará desde ese momento.
Cuando sea útil para evitar malentendidos, deja constancia profesional y concisa de los puntos acordados. Registra la situación tratada, la expectativa, los apoyos y la fecha de revisión; evita convertir esa nota en un juicio personal o en una transcripción innecesaria de la conversación.
Una conversación de feedback busca aclarar expectativas, comprender lo ocurrido y facilitar una mejora. No sustituye un procedimiento disciplinario, no determina por sí sola que haya existido una infracción y no garantiza que una conducta vaya a corregirse.
Si la empresa considera medidas laborales formales, debe atender a la normativa aplicable, las reglas y procedimientos pertinentes y las circunstancias del caso. El alcance depende del territorio y de la situación concreta; como el país no está especificado, esta guía no establece plazos, requisitos ni consecuencias legales. Cuando existan dudas sobre cómo actuar formalmente, conviene consultar a la persona responsable de recursos humanos o a un profesional especializado.
Al terminar, deberías poder responder con claridad a cuatro preguntas: ¿qué ocurrió?, ¿qué impacto tuvo?, ¿qué se espera en adelante? y ¿cuándo se revisará? Si falta alguna, vuelve a concretar el acuerdo. La claridad, la escucha y un seguimiento coherente ayudan a tratar el desempeño con respeto, sin confundir una conversación de mejora con una decisión disciplinaria.
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