Jornalismo útil para compreender, gerir e fazer crescer uma empresa.
PesquisarUm plano de negócios não termina quando é redigido: rever os seus objetivos, estratégias e pressupostos permite compará-lo com a atividade real e atualizá-lo quando o negócio muda.
Um plano de negócios torna-se uma ferramenta de acompanhamento quando é revisto periodicamente e comparado com o funcionamento real da empresa. A revisão serve para verificar se os objetivos continuam válidos, se as ações previstas continuam alinhadas com eles e se aspetos como o mercado, as operações ou as finanças mudaram. Não se trata de redigir novamente o documento sempre que isso acontece, mas de o manter útil para gerir o negócio.
Um plano de negócios pode servir para iniciar, fazer crescer ou gerir uma empresa. A sua função não se limita a descrever uma ideia: documenta objetivos e as estratégias e estruturas previstas para os alcançar. Também pode orientar as decisões e ajudar a identificar e gerir riscos. No caso de uma empresa em atividade, revê-lo permite ganhar perspetiva e analisar o que está a funcionar e o que poderia ser melhorado.
A distinção em relação à elaboração do primeiro plano é importante. Ao prepará-lo pela primeira vez, o foco está em explicar como se pretende organizar e desenvolver o negócio. Numa revisão, o ponto de partida é esse plano existente e a experiência acumulada desde que foi elaborado. A pessoa responsável pela sua gestão compara o que estava previsto com a atividade, decide o que continua válido e regista as alterações necessárias. Assim, o documento evolui em conjunto com a empresa, em vez de se tornar uma fotografia desatualizada.
Uma revisão começa por verificar se o plano está atualizado e se continua adequado à sua finalidade. Convém perguntar se os objetivos mudaram, se as estratégias continuam alinhadas com eles e se as tendências do mercado ou as finanças sofreram alterações importantes. Também podem ser relevantes mudanças políticas, ambientais, sociais ou tecnológicas que afetem o negócio. Estas perguntas ajudam a distinguir um desvio pontual de uma mudança que exige alterar o plano.
O conteúdo revisto dependerá da fase da empresa, do setor e da utilização prevista do documento. Nem todos os modelos têm de conter exatamente o mesmo. Ainda assim, um plano pode abranger produtos e serviços, mercado, operações, pessoal e finanças. Na revisão, cada secção é comparada com a situação que descreve: por exemplo, se a oferta continua a ter as características, limitações e preços contemplados; se a análise de mercado ainda representa os clientes-alvo e as tendências observadas; e se os procedimentos operacionais e a estrutura da equipa continuam a ser pertinentes.
Os riscos requerem uma análise explícita. O documento pode descrever os riscos identificados, as suas possíveis consequências e as medidas previstas para os enfrentar. Também pode contemplar formas de manter a continuidade do negócio perante situações inesperadas. Rever esta parte significa verificar se os riscos e as respostas descritos ainda correspondem à realidade, e não apresentar como certo que uma medida evitará um problema.
A frequência pode ser definida num calendário: um guia de Queensland propõe intervalos regulares, como trimestrais ou anuais, e revisões adicionais perante determinadas mudanças ou decisões. Entre elas estão concluir uma análise SWOT, procurar capital, preparar uma estratégia de crescimento ou um novo produto, integrar pessoal, alterar a estrutura organizacional ou preparar a venda do negócio. A revisão também pode ser desencadeada por mudanças nas condições do setor ou na legislação. Trata-se de orientações de planeamento, não de uma obrigação universal.
Exemplo hipotético: uma pequena empresa de serviços tem um plano que estabelece como objetivo alargar a sua oferta e descreve a sua organização, os seus procedimentos e os riscos que considera relevantes. Quando chega a data prevista para a revisão, a pessoa responsável reúne as partes do plano e compara-as com o funcionamento atual. Não parte do princípio de que o objetivo deixou de ser válido, nem de que deve ser mantido sem alterações: primeiro, verifica que informações continuam atualizadas.
Em seguida, analisa se a oferta descrita corresponde aos serviços que presta, se a análise de mercado representa os seus clientes-alvo e se os procedimentos operacionais ainda explicam como o trabalho é realizado e como a sua qualidade é controlada. Também volta a analisar os objetivos e as ações associadas para verificar se continuam alinhados. Se estivesse a ser considerada a integração de pessoal ou o lançamento de um serviço, essa decisão seria um motivo para rever as secções relacionadas antes de a implementar, e não uma prova, por si só, de que a mudança será bem-sucedida.
Por último, regista o que se mantém, o que é alterado e que questões exigem uma nova verificação. A revisão pode considerar-se documentada quando o plano atualizado descreve de forma coerente os objetivos, as estratégias e as estruturas em vigor, e identifica as alterações efetuadas. Este exemplo ilustra um processo; não representa resultados observados nem garante que uma revisão produza um resultado empresarial específico.
Para garantir a continuidade do acompanhamento, convém definir antecipadamente quando o plano será revisto e que acontecimentos podem antecipar essa revisão. O calendário proporciona um ponto de controlo; as mudanças relevantes, um motivo para não esperar pela data seguinte. A escolha dos intervalos depende da utilização do plano e das características do negócio: as referências a uma frequência trimestral ou anual são exemplos, não uma regra aplicável da mesma forma a todas as empresas.
Durante a revisão, é útil percorrer o documento por secções e relacionar cada objetivo com as estratégias e estruturas que, supostamente, o tornam possível. Se o objetivo mudar, é necessário verificar se as ações descritas continuam a corresponder-lhe. Se a operação ou a equipa mudar, convém rever as partes que explicam os procedimentos, a qualidade e a organização. A comparação não consiste apenas em acrescentar informação: também permite reconhecer que conteúdo continua a ser útil e o que deve ser atualizado.
A comunicação faz parte do processo quando outras pessoas participam na empresa ou têm interesse no plano. O formato e a linguagem podem ser adaptados ao público: a comunicação com o pessoal pode ser diferente da que se dirige a investidores, membros de um conselho de administração ou outras partes interessadas. Uma reunião ou apresentação pode facilitar o conhecimento do plano pelas pessoas, e reservar tempo para comentários permite incorporar perspetivas relevantes. A clareza é importante: o documento deve ajudar a compreender que objetivos se pretendem alcançar e como o trabalho é organizado para os atingir.
Guardar versões anteriores completa o acompanhamento. Um registo de versões permite manter a memória da evolução do documento, em vez de substituir cada edição sem guardar a anterior. Isso não transforma as versões passadas em planos em vigor: ajuda a distinguir o conteúdo atual das decisões e descrições correspondentes a fases anteriores.
Um erro é tratar o plano como um documento concluído e imutável. A atividade muda e, com ela, podem mudar os objetivos, as operações ou a necessidade de capital; por isso, uma revisão regular ajuda a verificar se o plano continua a seguir a direção prevista. O extremo oposto também pode ser pouco útil: alterar o documento sem verificar o que mudou nem explicar que objetivo justifica o ajuste dificulta a interpretação do acompanhamento.
Outro limite é presumir que existe uma estrutura única adequada a qualquer empresa. O conteúdo varia consoante a fase, o setor e a finalidade do plano, pelo que um modelo deve ser adaptado ao negócio. Além disso, um plano descreve objetivos, estratégias e previsões; revê-lo não demonstra, por si só, que os objetivos serão alcançados, nem substitui a verificação das informações utilizadas.
Se o plano for preparado para procurar financiamento, o guia de business.gov.au recomenda utilizar um modelo detalhado e preparar a informação financeira, uma vez que os credores e os investidores querem ver as finanças em ordem e uma empresa numa posição financeira sólida. Essa consideração diz respeito à preparação de informação para essa finalidade; não transforma a revisão periódica em aconselhamento financeiro. Em todos os casos, o valor do acompanhamento reside em manter o documento ligado ao negócio e tornar explícito o que foi revisto e porquê.
Um plano de negócios transforma os objetivos de uma empresa em decisões e ações organizadas. Para ser útil, deve responder a quem se destina, conectar áreas como mercado, operações e finanças e ser atualizado quando o negócio ou as suas prioridades mudarem.
Ler artigo