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SuchenEin Geschäftsplan übersetzt die Ziele eines Unternehmens in geordnete Entscheidungen und Maßnahmen. Damit er nützlich ist, sollte er klären, an wen er sich richtet, Bereiche wie Markt, Betrieb und Finanzen miteinander verbinden und aktualisiert werden, wenn sich das Unternehmen oder seine Prioritäten ändern.
Einen Geschäftsplan zu entwickeln und aktuell zu halten bedeutet, festzulegen, was das Unternehmen erreichen möchte, zu erläutern, wie es dabei vorgehen will, und das Dokument zu überprüfen, wenn sich seine Ziele oder seine Situation ändern. Er ist nicht nur eine Präsentation zur Suche nach einer Finanzierung: Er kann auch dazu beitragen, die Arbeit auszurichten, dem Team Prioritäten zu vermitteln und die Geschäftsentwicklung zu verfolgen. Sein Nutzen hängt davon ab, ob er konkrete, miteinander verknüpfte Entscheidungen beschreibt, nicht davon, wie lang er ist.
Der Plan dokumentiert Ziele, Strategien und Strukturen und erläutert, wie wichtige Bereiche wie Produkte oder Dienstleistungen, Betriebsabläufe und Finanzen gehandhabt werden. Außerdem ermöglicht er es, mögliche Risiken zu erkennen und den Umgang mit ihnen zu planen. Vor dem Verfassen sollte geklärt werden, wofür der Plan verwendet wird und wer ihn lesen wird: Die Antwort darauf bestimmt, welchen Informationen besondere Aufmerksamkeit zukommt und wie sie dargestellt werden.
Ein für das Team bestimmtes Dokument kann Zielen, Aufgaben und alltäglichen Verfahren Vorrang geben. Richtet es sich an Kreditgeber oder Investoren, sind Finanzinformationen besonders wichtig: Wer einen Antrag prüft, möchte wissen, welche Ressourcen verfügbar sind, wie viel Geld benötigt wird und welche Einnahmen erwartet werden. Die Orientierungshilfen von business.gov.au empfehlen außerdem, realistisch zu bleiben und nicht mehr Finanzierung zu beantragen als nötig.
Der Plan dient als Rahmen, der Ziele mit Strategien und Aktivitäten verknüpft. Ein Wachstumsziel ist beispielsweise nicht ausreichend erklärt, wenn lediglich angekündigt wird, dass mehr verkauft werden soll: Das Dokument sollte zeigen, wie dieses Ziel mit den Zielkunden, dem Angebot, den Vertriebsmaßnahmen, der betrieblichen Kapazität und den Ressourcen zusammenhängt. Die einzelnen Abschnitte können je nach Entwicklungsphase des Unternehmens, Branche und geplantem Verwendungszweck variieren; nicht alle Organisationen müssen jedes Thema gleich ausführlich behandeln.
Eine mögliche Struktur beginnt mit einer Zusammenfassung für Führungskräfte, gefolgt von Mission, Vision und Werten sowie einer Marktanalyse. Diese ermittelt den Markt und die Kunden, an die sich das Unternehmen richtet, und umfasst Untersuchungen zur Branche und ihren Trends. Im Abschnitt zu Produkten und Dienstleistungen können deren Merkmale, Vorteile, Einschränkungen, Kosten und Verkaufspreise beschrieben werden. So erläutert das Dokument sowohl, was das Unternehmen anbietet, als auch, wem es dienen möchte.
Anschließend können die Funktionen, die den Geschäftsbetrieb tragen, näher beschrieben werden. Der Marketing- und Vertriebsplan erläutert, wie der Markt erschlossen werden soll. Der Betriebsplan kann die üblichen Verfahren und die Maßnahmen zur Qualitätssicherung festhalten. Im Abschnitt zu den Personalressourcen können die aktuelle und geplante Personalstruktur, die Aufgaben und die hierarchischen Beziehungen dokumentiert werden. Der Detaillierungsgrad hängt wiederum von der Entwicklungsphase und dem Zweck des Plans ab.
Der Finanzteil kann die Gründungs- oder Betriebskosten, die zum Erreichen des Break-even-Punkts erforderlichen Umsätze, den erwarteten Cashflow, Finanzierungsvereinbarungen und Rückzahlungspläne zusammenfassen. Die Finanzinformationen sollten mit den Angaben in den übrigen Teilen übereinstimmen: Der Ressourcenbedarf und die geplanten Aktivitäten gehören zur Erläuterung des Unternehmens. Das Dokument kann auch eine Risikoanalyse, mögliche Folgen und eine Zusammenfassung der geplanten Maßnahmen zum Umgang mit diesen Risiken enthalten. Die Zusammenfassung für Führungskräfte lässt sich oft leichter verfassen, wenn die übrigen Abschnitte abgeschlossen sind, denn dann kann sie deren wichtigste Punkte zusammenfassen.
Hypothetisches Beispiel: Ein kleines Unternehmen, das Lebensmittel auf Bestellung zubereitet, möchte seinen ersten Plan erstellen, um seine Tätigkeit zu ordnen und dem Team seine Ziele zu vermitteln. Das Beispiel beschreibt keine tatsächlichen Ergebnisse und setzt nicht voraus, dass die Initiative ein bestimmtes Ziel erreichen wird.
Zunächst legt die verantwortliche Person den Verwendungszweck des Dokuments und seine Leserschaft fest: Das Team wird es nutzen, um Prioritäten zu koordinieren. Anschließend beschreibt sie das Angebot, seine Merkmale, Vorteile, Einschränkungen, Kosten und Preise und präzisiert, an welche Kunden es sich richtet. Um die Marktanalyse zu vervollständigen, trägt sie Informationen über die Branche und relevante Trends zusammen, statt eine ausreichende Nachfrage einfach vorauszusetzen.
Auf dieser Grundlage formuliert sie die Ziele und verknüpft sie mit Entscheidungen in den einzelnen Funktionsbereichen. Der Vertriebsabschnitt erläutert, wie das Angebot kommuniziert und der Verkauf organisiert wird; der Betriebsteil beschreibt die üblichen Verfahren und wie die Qualität überprüft wird; im Abschnitt zu den Personalressourcen wird festgehalten, wer welche Aufgabe übernimmt. Der Finanzteil ordnet die Kosten, die zum Erreichen des Break-even-Punkts erforderlichen Umsätze und den erwarteten Cashflow. Abschließend hält die Risikoanalyse mögliche Probleme, deren Folgen und die geplanten Gegenmaßnahmen fest.
Um zu prüfen, ob das Dokument seinen Zweck erfüllt, kann das Team überprüfen, ob es die Ziele versteht, weiß, wer für welche Aufgabe zuständig ist, und erkennt, wie die Aktivitäten mit den Ressourcen und Prognosen zusammenhängen. Wenn ein Ziel nicht durch die beschriebenen Entscheidungen gestützt wird, erläutert der Plan noch nicht, wie es erreicht werden soll. Diese Prüfung beurteilt die Stimmigkeit des Dokuments; sie beweist für sich genommen nicht, dass die Prognosen eintreffen werden.
Ein Geschäftsplan ist nützlicher, wenn er zur Orientierung von Entscheidungen und zur Überprüfung der Geschäftsentwicklung herangezogen wird, statt als Dokument behandelt zu werden, das nur einmal erstellt wird. Zur Vermittlung können Format und Sprache an die Zielgruppe angepasst, eine klare Ausdrucksweise verwendet und Zeit für Rückmeldungen eingeplant werden. Eine Präsentation für das Team muss nicht denselben Stil haben wie eine Präsentation für Verantwortliche der Unternehmensführung, Kreditgeber oder Investoren.
Die Überprüfung sollte einen Vergleich zwischen den Zielen des Plans und der aktuellen Lage und den derzeitigen Prioritäten des Unternehmens ermöglichen. Business Queensland schlägt vor, das Dokument in regelmäßigen Abständen zu überprüfen — zum Beispiel vierteljährlich oder jährlich — und außerdem vor wichtigen Ereignissen, etwa bei der Suche nach Kapital, der Einführung von Produkten, der Umsetzung von Wachstumsstrategien oder einer Änderung der Organisationsstruktur. Zu den hilfreichen Fragen gehört, ob der Plan aktuell ist, ob sich die Ziele geändert haben und ob das Dokument noch mit ihnen übereinstimmt.
Frühere Versionen aufzubewahren hilft, Änderungen nachzuverfolgen. Wird eine Prognose, Priorität oder Zuständigkeit geändert, lässt sich klarer prüfen, welche Teile des Plans davon betroffen sind, und die zugehörigen Informationen können aktualisiert werden, statt einen einzelnen Abschnitt zu ändern, ohne die übrigen zu überprüfen. Das Dokument muss sich weiterentwickeln, wenn sich das Unternehmen verändert und wächst.
Ein Fehler besteht darin, für jeden Zweck denselben Plan zu verfassen. Ein internes Dokument und ein Plan, der den Finanzierungsbedarf darlegen soll, können unterschiedliche Schwerpunkte erfordern; die Zielgruppe sollte bestimmen, welche Informationen ausgewählt und wie sie dargestellt werden. Eine weitere Grenze ist, Prognosen als garantierte Ergebnisse zu behandeln: Der Plan strukturiert Entscheidungen und Erwartungen, garantiert aber nicht, dass sie Wirklichkeit werden.
Auch sollte ein umfangreiches Dokument nicht mit einem vollständigen gleichgesetzt werden. Abschnitte hinzuzufügen, die nicht zur Branche, zur Entwicklungsphase des Unternehmens oder zum vorgesehenen Zweck passen, kann den Zusammenhang zwischen Zielen und Maßnahmen weniger deutlich machen. Umgekehrt kann das Weglassen wichtiger Elemente — etwa der Betriebsabläufe, Kosten oder Risiken — unerklärt lassen, wie die Geschäftstätigkeit aufrechterhalten werden soll. Die Erstellung erfordert Zeit, Recherche und Vorbereitung; deshalb sollte der erste Entwurf als Grundlage verstanden werden, die überarbeitet wird, und nicht als unveränderliche Beschreibung des Unternehmens.
Ein Geschäftsplan ist nicht mit seiner Erstellung abgeschlossen: Wer seine Ziele, Strategien und Annahmen überprüft, kann sie mit der tatsächlichen Geschäftstätigkeit abgleichen und den Plan aktualisieren, wenn sich das Unternehmen verändert.
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