So berechnen Sie die tatsächliche Rentabilität einer professionellen Dienstleistung

Legen Sie zunächst fest, welche Rentabilität Sie messen möchten

Eine Dienstleistung kann rentabel erscheinen, wenn man lediglich ihre Einnahmen mit den offensichtlichsten Ausgaben vergleicht. In professionellen Dienstleistungsunternehmen entfällt jedoch ein wichtiger Teil der Kosten auf die Zeit des Teams: Stunden für die Leistungserbringung, Koordination, Besprechungen, Support und Nacharbeit. Werden sie nicht berücksichtigt, kann die berechnete Marge ein unvollständiges Bild vermitteln.

Es empfiehlt sich, zwei Kennzahlen zu unterscheiden. Die Deckungsbeitragsmarge zieht von den Nettoumsätzen die direkt der Dienstleistung zurechenbaren Kosten ab. Die geschätzte operative Marge berücksichtigt zusätzlich einen Anteil der Gemeinkosten, die zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs erforderlich sind. Die erste Kennzahl hilft dabei, Aufträge zu vergleichen; mit der zweiten lässt sich beurteilen, ob sie dazu beitragen, die Unternehmensstruktur zu finanzieren.

Diese Kennzahlen sind keine austauschbaren Buchhaltungsergebnisse: Die operative Marge je Dienstleistung hängt davon ab, wie die gemeinsam anfallenden Kosten verteilt werden. Deshalb sollten Sie klar festlegen, welche Kosten in den einzelnen Kennzahlen enthalten sind, und beim Vergleich von Dienstleistungen stets dieselben Kriterien anwenden.

Berechnen Sie Einnahmen und direkte Kosten

Gehen Sie von den Nettoumsätzen der Dienstleistung in einem festgelegten Zeitraum aus: Ziehen Sie Rabatte oder andere anwendbare Anpassungen ab und verwenden Sie eine mit der Analyse übereinstimmende Berechnungsgrundlage. Erfassen Sie anschließend die mit der Erbringung verbundenen Kosten, beispielsweise externe Dienstleister, spezielle Lizenzen, Materialien oder zurechenbare Reisekosten.

Besondere Aufmerksamkeit erfordert häufig der Arbeitskostenanteil. Um ihn zu schätzen, erfassen Sie die von den einzelnen Profilen aufgewendeten Stunden und multiplizieren sie mit einem internen Stundensatz, der den Arbeitskosten dieser Personen entspricht. Die Grundformel lautet:

Zeitkosten der Dienstleistung = Summe aus (aufgewendete Stunden je Profil × interner Stundensatz des Profils)

Der Stundensatz sollte auf einer festgelegten Grundlage berechnet und konsequent beibehalten werden. Wird beispielsweise mit den jährlichen Arbeitskosten gerechnet, muss entschieden werden, welche Kapazität als Nenner dient und wie Urlaub, Schulungen und andere für Projekte nicht verfügbare Stunden behandelt werden. Das Ergebnis ist eine Schätzung für die Unternehmenssteuerung und nicht unbedingt ein Kostenwert, der in der Buchhaltung der Dienstleistung genau so ausgewiesen würde.

Berücksichtigen Sie alle Stunden, die für die Betreuung des Kunden erforderlich sind, auch wenn sie nicht separat in Rechnung gestellt werden. Je nach Auftrag können dazu Koordination, Besprechungen, Support, Kundenbetreuung, Änderungen des Leistungsumfangs und Korrekturen gehören. Werden nur die fakturierten Stunden erfasst, kann der tatsächliche Aufwand für die Erbringung der Dienstleistung verborgen bleiben.

Die Formel für die Deckungsbeitragsmarge lautet:

Deckungsbeitragsmarge (%) = (Nettoumsätze − direkte Kosten) ÷ Nettoumsätze × 100

Zu den „direkten Kosten“ gehören die Kosten der Leistungserbringung und die der Dienstleistung zugerechnete Zeit des Teams. Betragen die Nettoumsätze null, kann der Prozentsatz mit dieser Formel nicht berechnet werden; geben Sie stattdessen die Differenz als Betrag an.

Beziehen Sie Gemeinkosten ein, ohne die Schätzung mit einer Tatsache zu verwechseln

Miete, Verwaltung, Geschäftsleitung, Versicherungen und allgemein genutzte Werkzeuge können für den Betrieb erforderlich sein, auch wenn sie keinem einzelnen Projekt zuzuordnen sind. Um die operative Marge zu schätzen, ordnen Sie den Dienstleistungen einen Teil dieser Kosten nach einem stabilen und nachvollziehbaren Kriterium zu, beispielsweise anhand der Arbeitsstunden, der genutzten Kapazität oder einer anderen Grundlage, die den Ressourcenverbrauch angemessen abbildet.

Geschätzte operative Marge = Nettoumsätze − direkte Kosten − zugeordnete Gemeinkosten

Geschätzte operative Marge (%) = geschätzte operative Marge ÷ Nettoumsätze × 100

Die Zuordnung der Gemeinkosten ist eine Schätzung für die Unternehmenssteuerung. Es gibt keine allgemein gültige Verteilungsmethode für alle Unternehmen: Die Methode kann die einer Dienstleistung zugerechnete Rentabilität verändern. Dokumentieren Sie die gewählte Grundlage, wenden Sie sie konsequent an und weisen Sie die Deckungsbeitragsmarge und die geschätzte operative Marge getrennt aus. So vermeiden Sie, eine zugeordnete Gemeinkostenposition als direkte Kosten zu interpretieren oder dieselben Kosten doppelt zu erfassen.

Messen Sie die Auslastung zusammen mit den nicht fakturierbaren Stunden

Die Auslastung zeigt, welcher Anteil der verfügbaren Kapazität für fakturierbare Arbeit eingesetzt wird:

Auslastung (%) = fakturierbare Stunden ÷ verfügbare Kapazität × 100

Legen Sie zunächst fest, was „verfügbare Kapazität“ in Ihrer Organisation und für den jeweiligen Zeitraum bedeutet. Es macht einen Unterschied, ob Sie die gesamten Arbeitsstunden heranziehen oder Abwesenheiten und andere geplante Tätigkeiten abziehen. Verwenden Sie in Vergleichsberichten stets dieselbe Definition.

Die Auslastung liefert Kontext, entspricht aber nicht der Rentabilität. Ein Team kann viele fakturierbare Stunden haben und dennoch eine geringe Marge erzielen, wenn die Preise niedrig sind, die Arbeit mehr Zeit als geplant erfordert oder die direkten Kosten hoch sind. Nicht fakturierbare Stunden können auch für die Koordination, die Schulung des Teams oder die Sicherung der Dienstleistungsqualität erforderlich sein. Deshalb sollten sie getrennt ausgewiesen und nicht alle als Verschwendung behandelt werden.

Eine praktische Einteilung unterscheidet folgende Stunden:

• Fakturierbare Leistungserbringung.
• Nicht fakturierte oder im Leistungsumfang enthaltene Leistungserbringung.
• Koordination und Projektmanagement.
• Support und Nachbetreuung.
• Nacharbeit oder Korrekturen.
• Interne Tätigkeiten, etwa Schulungen oder Verwaltung.

Diese Aufteilung hilft dabei, zu erkennen, wo Kapazität eingesetzt wird, und die Planung mit den tatsächlich ausgeführten Arbeiten abzugleichen.

Vergleichen Sie die Planung mit dem tatsächlichen Ergebnis

Halten Sie für jede Dienstleistung oder jedes Projekt eine anfängliche Schätzung der Einnahmen, der Stunden je Profil und der sonstigen direkten Kosten fest. Vergleichen Sie diese bei Abschluss – oder während der Durchführung, wenn sich die Arbeit über einen längeren Zeitraum erstreckt – mit den tatsächlichen Daten. Anhand der Abweichungen können Sie Ursachen untersuchen: mehr Koordinationsstunden, Änderungen des Leistungsumfangs, Vorfälle, zusätzliche Überarbeitungen oder höhere externe Kosten als geplant.

Analysieren Sie vergleichbare Dienstleistungen für denselben Zeitraum und nach denselben Zurechnungsregeln. Ein Auftrag mit höherem Umsatz ist nicht zwangsläufig rentabler; entscheidend ist auch, wie viel Zeit und welche Ressourcen er beansprucht. Wenn Sie Kunden vergleichen, beziehen Sie den Support- und Betreuungsaufwand ein, sofern er mit ihnen zusammenhängt.

Was Sie bei einer niedrigen Marge überprüfen sollten

Ist die Deckungsbeitragsmarge schwach, prüfen Sie zunächst, wodurch die direkten Kosten steigen: mehr Stunden als geplant, nicht vorgesehene Aufgaben, Nacharbeit, externe Dienstleister oder eine andere Verteilung der Profile als ursprünglich geplant. Vergleichen Sie diese Ursachen mit dem vereinbarten Leistungsumfang und den erwarteten Ergebnissen, anstatt die Abweichung automatisch dem Preis zuzuschreiben.

Ist die Deckungsbeitragsmarge angemessen, die geschätzte operative Marge jedoch nicht, überprüfen Sie die Gemeinkosten und die Methode, nach der sie zugeordnet werden. Eine zu weit gefasste oder wenig repräsentative Zuordnung kann den Vergleich verzerren; werden notwendige Kosten ausgeschlossen, kann das Ergebnis ebenfalls zu günstig erscheinen.

Die Daten können Gespräche über Preise, Leistungsumfang, Prozesse und Kapazitätszuordnung unterstützen. So lässt sich beispielsweise beurteilen, ob wiederkehrende Koordinationsaufgaben ausdrücklich im Angebot aufgeführt, die enthaltenen Überarbeitungen genauer begrenzt oder Arbeitsschritte reduziert werden sollten, die Nacharbeit verursachen. Dies sind mögliche Prüfoptionen, keine automatischen Schlussfolgerungen: Ob sie sinnvoll sind, hängt von der ermittelten Ursache, der Dienstleistung und der Kundenbeziehung ab.