Giornalismo utile per capire, gestire e far crescere un’impresa.
CercaPrima di pubblicare un’offerta, definisci quale esigenza deve risolvere il ruolo. Un profilo chiaro, domande comparabili e criteri concordati aiutano a decidere con basi più solide che sulla base di un’impressione generale.
La prima assunzione può cambiare la capacità di una piccola impresa di assistere i clienti, sostenere le operazioni o sviluppare nuove attività. Ma scegliere bene non significa trovare una persona che corrisponda a un profilo ideale sulla carta: significa chiarire quale lavoro occorre svolgere, individuare le capacità necessarie e confrontare le candidature in base a criteri coerenti.
Uno studio di Pamela Alonso, Silvia Moscoso e Dámaris Cuadrado, pubblicato nel 2015 sulle PMI spagnole, ha rilevato che il curriculum, le referenze e i colloqui non strutturati erano strumenti abituali. Lo studio segnala anche che i colloqui strutturati e le prove attinenti al lavoro possono fornire informazioni utili per la selezione. I risultati descrivono l’uso degli strumenti in quelle imprese; da soli non determinano quale sia l’opzione migliore per ogni ruolo.
Parti dalle esigenze dell’impresa, non da un elenco di caratteristiche personali. Annota quali attività dovrà svolgere la nuova persona, quali risultati sono attesi e con chi dovrà coordinarsi. Se il ruolo riunisce funzioni molto diverse, distingui le responsabilità principali dalle attività occasionali: la posizione vacante non dovrebbe diventare un elenco di tutto ciò che l’impresa non ha ancora organizzato.
È inoltre opportuno precisare il contesto: quali decisioni potrà prendere la persona, quali strumenti avrà a disposizione e quali aspetti dovrà imparare una volta assunta. Questo permette di descrivere il ruolo in modo realistico e di offrire alle persone candidate una spiegazione chiara di ciò che comporta.
Per ogni requisito, chiediti se è necessario per svolgere le attività essenziali fin dall’inizio o se può essere appreso con un adeguato orientamento. Una semplice matrice aiuta a evitare che una preferenza diventi, senza giustificazione, un criterio di esclusione.
| Criterio | Domanda per definirlo | Come verificarlo |
|---|---|---|
| Indispensabile | Quale attività importante non si potrebbe svolgere senza questa capacità? | Esperienza pertinente, esempi concreti o una prova attinente al ruolo |
| Auspicabile | Che cosa apporterebbe valore, ma non è necessario all’inizio? | Ulteriori evidenze; non dovrebbe avere lo stesso peso di un requisito essenziale |
| Acquisibile | Che cosa può imparare la persona con formazione o affiancamento? | Disponibilità e capacità di imparare, se pertinenti al lavoro |
Non aggiungere requisiti solo perché compaiono in profili simili. Un titolo di studio, un certo numero di anni di esperienza o la padronanza di uno strumento dovrebbero essere inclusi quando sono collegati alle reali funzioni del ruolo. Quanto più il profilo è concreto, tanto più sarà facile spiegare la decisione e confrontare le candidature in modo coerente.
Il curriculum serve a conoscere il percorso della persona, ma non basta a stabilire come svolgerebbe le attività del ruolo. Usalo per preparare domande su aspetti pertinenti che richiedono chiarimenti, senza presumere che un determinato percorso garantisca una buona prestazione.
Se una capacità può essere dimostrata con un compito breve, valuta una prova professionale legata al lavoro effettivo: per esempio, rivedere un documento, dare priorità a delle richieste o spiegare come si affronterebbe un problema del ruolo. La prova deve avere istruzioni chiare e valutare solo ciò che è pertinente. Non trasformarla in lavoro produttivo gratuito né attribuirle una portata maggiore di quella che può avere.
Per le competenze difficili da osservare direttamente, un colloquio strutturato permette di raccogliere informazioni in modo più comparabile. Gli strumenti di valutazione non sostituiscono il giudizio professionale: lo integrano con evidenze diverse. Scegli solo quelli proporzionati al ruolo e alle risorse dell’impresa.
Prima di ricevere le candidature, concorda chi condurrà i colloqui, quali criteri valuterà e quali domande saranno poste a tutte le persone. Puoi lasciare spazio a domande di approfondimento, ma cerca di evitare che le differenze nella conversazione impediscano di valutare alcune candidature secondo criteri diversi.
Formula domande collegate a situazioni lavorative, per esempio: «Raccontami come hai organizzato più attività urgenti e a che cosa hai dato priorità». Se il ruolo comporta la gestione di situazioni nuove, puoi anche proporre uno scenario ipotetico legato alle sue funzioni. In entrambi i casi, ascolta che cosa ha fatto la persona, perché ha scelto quell’approccio e quale risultato ha ottenuto o che cosa ha imparato.
Spiega all’inizio come si svolgerà il colloquio e lascia tempo alla persona candidata per fare domande sul ruolo. Preparare la conversazione e ridurre le interruzioni aiuta entrambe le parti a valutare meglio se le aspettative sono compatibili.
Dopo ogni colloquio, registra le evidenze prima di parlarne con le altre persone che hanno condotto i colloqui. Una scala breve può aiutarti a organizzare le informazioni, purché ogni livello abbia una descrizione condivisa. Per esempio, per una competenza specifica:
La scala non trasforma la decisione in un’operazione automatica. Serve a rendere esplicite le ragioni della valutazione e a distinguerle da impressioni come «mi è simpatica» o «assomiglia al nostro gruppo». Quando partecipano più persone, confrontate prima gli appunti sulla base dei criteri concordati e chiarite i disaccordi con evidenze concrete.
Le referenze possono aiutare a confermare informazioni professionali pertinenti, ma non costituiscono una misura completa dell’idoneità. Prima di contattarle, spiega alla persona candidata quali verifiche prevedi di effettuare e richiedi l’autorizzazione necessaria. Fai domande su aspetti legati al ruolo, come le responsabilità ricoperte o esempi di lavoro, ed evita di estendere la conversazione a dati personali estranei alla decisione.
Interpreta le risposte con cautela: una referenza offre un punto di vista, non una garanzia sulle prestazioni future. Se le informazioni contraddicono quanto dichiarato dalla persona candidata, cerca di chiarire la discrepanza prima di trarre conclusioni.
Tieni una breve registrazione dei requisiti, delle domande, delle valutazioni e delle ragioni della decisione. Limita l’accesso alle informazioni delle persone candidate e conservale secondo le regole applicabili. In tutte le fasi, le domande e i criteri devono essere collegati al ruolo e applicati in modo coerente; non devono basarsi su caratteristiche protette né comportare un trattamento discriminatorio.
Gli obblighi in materia di lavoro, privacy e antidiscriminazione dipendono dal paese e dalla giurisdizione. Poiché l’ambito territoriale di questa guida non è specificato, essa non sostituisce la verifica della normativa locale né l’eventuale consulenza legale necessaria.
Una PMI non deve riprodurre un processo complesso per selezionare con metodo. Può iniziare con una descrizione realistica del ruolo, pochi criteri essenziali, le stesse domande centrali per tutte le candidature e una nota di valutazione basata sulle evidenze. L’obiettivo non è trovare un profilo perfetto, ma prendere una decisione motivabile e in linea con il lavoro che l’impresa deve svolgere.
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